Le 22 octobre dernier, j’ai eu l’occasion d’assister à la conférence de madame Myriam Plamondon, offerte par la Chaire en entrepreneuriat et innovation. C’était l’occasion de découvrir le contenu de son mémoire de maitrise en sciences de l’administration intitulé « Détresse psychologique et exposition aux risques psychosociaux du travail : les différences entre les PME et les grandes organisations ».

Madame Plamondon a reconnu l’apport qu’avaient eu sur son projet les chercheurs de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval, mais aussi l’aide de l'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST), où j’ai travaillé à la fin de ma formation technique en chimie industrielle.

Grâce à l’IRSST, elle a disposé de bases de données et de ressources pour l’analyse et le traitement des données qu’elle a elle-même compilé dans le cadre de ses entrevues et sondages auprès d’entrepreneurs. L’IRSST a sondé, au moyen de l’EQCOTESST, les conditions de travail et l’état de santé de 4600 travailleurs salariés québécois, âgés de 15 ans et plus, occupant depuis au moins 8 semaines un emploi rémunéré d’au moins 15 heures par semaine.

Ses constatations qui ont attiré mon attention :

• Peu de recherches terrain en matière de santé psychologique dans les PME;
• 98 % des employeurs au Québec sont des entreprises de moins de 100 employés;
• Un défi particulier des PME en matière de santé et de sécurité au travail avec des conditions financières désavantageuses;
• La proportion de femmes et de jeunes travailleurs plus importante dans les PME;
• Des recherches surtout spéculatives basées sur la perception que les chercheurs ont du contexte des PME :

a) Certaines très optimistes s'appuient sur : les relations plus informelles, des statistiques non-approfondîtes (moins de violence au travail, moins d’absentéisme), la présence de plus de liberté d’action, etc.;
b) D’autres recherches, plus mitigées, citent la présence, dans les PME, d’un environnement financièrement plus instable, d’une précarité des emplois, d’un climat de travail possiblement plus affecté par la santé psychologique du gestionnaire, de pénuries de main-d’œuvre affectant la charge de travail des individus, d’une présence accrue de femmes et de jeunes travailleurs qui sont plus susceptibles à la détresse psychologique, etc.

Son projet de recherche s’appuie en grande partie sur deux modèles, le modèle de Karasek (l’effet croisé de la latitude décisionnelle, ou autonomie et de la demande psychologique), qui identifie quatre catégories d’emploi au travail (stressé, actif, passif et détendu), et le modèle de Siegrist qui met l’accent sur le déséquilibre que le travailleur peut percevoir entre les efforts qu’il fournit et les récompenses qu’il obtient en retour. Madame Plamondon a souligné l’effet de protection du soutien social sur l’état « stressé » du modèle de Karasek et intégré les différentes approches en matière de prévention de la détresse psychologique. 

Ce sont ces aspects de prévention en matière gestion du personnel qui m’intéressent le plus, et font partie de ma vision d’une saine gestion, particulièrement l’implantation d’une approche primaire. 

Les types d’approches en prévention,

• Primaire : Aller à la source des problèmes, désamorcer avant l’émergence des problèmes. Développer des programmes s’appliquant à tous les employés, touchant la reconnaissance, la latitude décisionnelle, la détresse, le soutien social, la demande psychologique, etc.
• Secondaire : Limiter les symptômes déjà observés, sans régler le problème. Donner des incitatifs pour encourager l’activité physique, etc.;
• Tertiaire : Soigner, réduire l’impact des problèmes installés et la crise, dont les programmes d’aide aux employés en psychologie (PAE);

Les facteurs associés à la détresse psychologique dans les PME et les grandes organisations, étudiés dans le cadre de sa maîtrise :

• Latitude décisionnelle
• Demande psychologique  
• Soutien social
• Reconnaissance  
• Tension au travail
• Déséquilibre effort-récompenses

Définition des différentes tailles d’entreprises, basées sur celles d’industrie Canada :

• Très petite entreprise : 2 à 20 employés;
• Petite entreprise : 21 à 50 employés;
• Moyenne entreprise : 51 à 199 employés;
• Grande et très grande entreprise : 200 et plus employés.

Remarque: les travailleurs autonomes (freelancers) ont été exclus de l’étude compte tenu de leur contexte fort différent des salariés.

 Figure 1 : Courtoisie de Mme Myriam Plamondon elle-même

Elle conclut en mentionnant que même si les travailleurs de PME et de grandes organisations québécoises rapportent des niveaux de détresse psychologique comparable, les facteurs associés à la détresse diffèrent selon la taille de l’entreprise. Dans les PME, il est probable que des interventions organisationnelles davantage axées sur la diminution de la demande psychologique s’avèrent plus efficaces pour contrer les problématiques de santé psychologique au travail. Dans les grandes organisations, une intervention visant à augmenter le soutien social et la reconnaissance est plus susceptible d’avoir un impact positif sur la santé psychologique des travailleurs.

En guise de conclusion, elle nous propose les solutions suivantes :

• Faire un bon diagnostic de l’entreprise (se référer à la Chaire pour des outils);
• Réduire la surcharge et les interruptions de travail;
• Améliorer le soutien social par la consolidation d’équipe dans les grandes entreprises et le coaching des gestionnaires dans les plus petites;
• Améliorer les perspectives professionnelles et la permanence dans les grandes
  organisations;
• Diminuer la demande psychologique dans les très petites entreprises dans le but d’agir sur la perception de déséquilibre efforts-récompenses.

Pour ma part, j’ajouterais ces pistes de solutions pour les petites et très petites entreprises :

• Instaurer de meilleures pratiques de gestion en formant les gestionnaires (entre autres en communication);
• Revoir les descriptions et les charges de travail en travaillant la répartition des tâches et des responsabilités, en fonction des compétences et des intérêts personnels de votre personnel, les mettre à jour chaque année, et, selon les événements personnels importants (naissances, divorce, maladies, etc.);
• Créer des tandems d’employés possédant des compétences complémentaires dans vos équipes afin qu’ils se soutiennent mutuellement dans leur développement et lors de période plus intense de production. Un programme de mentorat et de compagnonnage facilitera aussi le lien de soutien et le développement des compétences;
• Lors de périodes de ralentissement de la cadence, offrez aux employés d’interchanger leurs postes de travail pour leur permettre de mieux connaitre la charge de leur collègue et peut-être envisager une rotation de poste durant la journée ou la semaine pour réduire la pression sur un nombre moins important des membres de l’équipe.

Bien d’autres idées, demandant peu d’investissement, sont envisageables avec un peu de créativité; c’est avec plaisir que je peux vous aider à en trouver qui s’intègreraient mieux dans votre gestion courante.

Vous demandez-vous quel peut bien être le coût d'un consultant? À dire vrai, les tarifs sont très variables, même au sein d'un secteur d'expertise. Il est vrai qu'un consultant autonome n'a pas les mêmes frais qu'une firme surtout si elle a pignon sur une rue prestigieuse du centre-ville. Et il n'investit pas autant dans sa formation et la recherche. Cela, ainsi que la richesse de l'expertise et les détails dans la prestation expliquent la variation des tarifs.

Mais au lieu de discuter de tarifs ou de montant forfaitaire, vous devriez changer votre façon de voir la rémunération des consultants et peut-être même celle de vos collaborateurs. Vous avez peut-être été habitué à estimer la performance de vos employés ou de vos fournisseurs selon un coût d’effort physique. Lorsque l’on parle des services de consultants ou de coach, il faut revoir ce paradigme.

Dans les cas où il s’agit de travail technique ou physique (réalisation de plans ou dessins technique, tenue de livres ou correction de documents administratifs); une facturation à l’heure peut-être envisageable pour un travailleur indépendant.

Dans les cas où il s’agit d’une création unique développée spécifiquement pour votre organisation (plan d'affaires, œuvres artistiques, veille stratégique, campagne de pub, etc.), et que vous avez accès à une connaissance, ou une habileté, développée au cours d'années de pratique, il peut vous être impossible d’évaluer l’effort intellectuel qu’exige le service du consultant. Le montant forfaitaire est probablement la meilleure formule lors de cette situation, et l'on ne parle plus d’une rémunération à l’effort, mais plus de la reconnaissance de l’apport d’un collaborateur externe ou d’un expert, à votre entreprise. Il faut penser valeur ajoutée, gain sur l’efficacité, productivité ou qualité de vie des membres de votre équipe.

Ceci étant, au lieu de se demander quel est le prix d'un consultant, vous devriez plus vous demander, quel est la valeur de la solution qu'il propose à votre entreprise. Et vous êtes en droit de demander quels sont les retours sur l'investissement (ROI) de la solution proposée sur votre entreprise; avant d'engager un consultant.

De plus, lors d'un premier contrat avec un consultant, je vous recommande de diviser votre mandat en plus petits projets, si cela est possible, ou de convenir d'étapes de livraison en cours de réalisation. C'est la façon de faire lorsqu'on applique une méthode Agile de gestion de projets, et ce n’est plus uniquement applicable aux projets TI.

Alors, la prochaine fois que vous envisagerez de faire affaire avec un consultant, questionnez-vous d’abord sur ce qu'il apportera en terme d’efficacité, d’économie, ou de bien-être, avant d’envisager la valeur de sa prestation. Et si vous vous demandez de son apport, clarifiez vos besoins, validez les retombés auprès du consultant, ou changez de consultant s'il ne vous convint pas!

Au cours des derniers mois, en conseillant des travailleuses autonomes en pré-démarrage et démarrage, j’ai réalisé qu’il pouvait être difficile pour plusieurs entrepreneurs de réaliser qu’elle était leur véritable concurrence. 
 
Aujourd’hui, avec l’offre de services sue le net et la mondialisation, il faut penser plus grand, même pour ceux qui veulent rester des entrepreneurs locaux; leur clientèle est très bien informée des offres de la concurrence. De plus, il est préférable d’inclure une concurrence plus exhaustive dans ses analyses avant de s’investir dans le lancement d’une entreprise ou d’une nouvelle stratégie, et mieux s’y mesurer et de comprendre à quoi l'on se mesure.

Lorsque j’analyse une entreprise, j'identifie ses forces et ses faiblesses (SWOT), et les compare avec mon analyse de son environnement. J’utilise des modèles classiques tels que le modèle PESTEL pour analyser le macro environnement (politique, économique, social, technologique, environnemental et législatif), et le modèle de Michael Porter (5+1 forces) pour son environnement immédiat.

C’est justement dans le modèle de Porter que l’on étudie plus en détail la concurrence et la compétition.  Deux des forces qui font pression sur l’entreprise sont pour moi la vraie concurrence, sans être en soi des entreprises. On les désigne comme étant :

La menace des nouveaux entrants (concurrents)
La menace des produits ou services de substitution;

J’inclus les produits ou services de substitution dans ce qui compétitionne directement l’entreprise, car ils sont les offres de vos réels concurrents, pouvant détourner la clientèle potentielle de votre entreprise. Même chose sur les pressions sur les nouveaux entrants, qui sont autant de freins pour l’épanouissement de votre entreprise et peuvent avantager vos concurrents.

Menace des nouveaux entrants (concurrents)

Il s’agit là de déterminer quelles sont les menaces qui peuvent provenir des concurrents et des standards et exigences qui s'appliquent à l’entrée sur ce marché. Il faut alors penser à ce que l’on appelle les barrières à l’entrée et les exigences du secteur :

Menace des produits ou services de substitution

Il peut s’agir soit de produits différents répondant à un même besoin, soit de produits influant sur la demande. Il faut se demander quels seraient les autres services ou produits qui pourraient aussi répondre aux besoins de votre clientèle ou changer leurs besoins vers de nouveaux produits qui influenceraient les besoins actuels, et, par le fait même, les retirer de votre liste de clients potentiels. Une bonne veille stratégique vous aiderait à mieux identifier les produits de substitution et les menaces des nouveaux entrants. 

Des exemples de produit différents; une ferme bio doit penser qu’un consommateur peut envisager une multitude d’aliments pour se nourrir. Et donc, les comptoirs de mets à emporter, les barres énergétiques, les conserves et plats surgelés sont des produits de substitution aux légumes frais biologiques. Même chose pour un psychologue qui doit tenir compte de la profusion de services de formation en développement personnel, de coach de vie, des programmes d’aide aux employeurs (PAE), des livres, etc.

Des exemples de produits influant;  tous produits ou services nouveaux et novateurs vont détourner certains clients vers eux et être des produits influant. On voit tous les choix plus environnementaux qui, même sans être exactement le produit vendu par une entreprise, peuvent affecter son marché; les voitures électriques sont un produit influant pour les carburants fossiles.

Les vraies questions à se poser changent une fois que l’on comprend qu’il existe plus de compétition que l’entreprise qui offre exactement les mêmes services ou produits que votre entreprise! 

Demandez-vous maintenant : Comment vous démarquez-vous? Quelle est votre façon de vous faire reconnaitre par votre clientèle et de la fidéliser? Qu’ai-je comme forces qui peuvent me rendre compétitive à ceci? C’est justement ce que les plans d’affaires et stratégiques peuvent vous aider à déterminer, selon le stade de développement de votre entreprise ou projet, et ce que je peux vous aider à faire.

J’espère avoir amélioré votre perception de votre véritable concurrence.

Pour moi, la gestion du personnel n’est pas que de l’encadrement. J’ai eu la chance d’être responsable de toutes les étapes, de l’identification du besoin d’une ressource, jusqu’à la retraite de certains de mes employés. Alors pour moi, la gestion du personnel inclus, l’anticipation, l’élaboration de la description de tâches et des attentes à l'embauche, l’établissement des conditions de travail (incluant la sécurité et la santé au travail et la conciliation travail-vie personnelle), la dotation, les entrevues d'embauche, l’accueil, la formation, l’intégration et les réunions d'équipe, le partage de visions et des projets à venir, la gestion des conflits entre employés, la délégation de tâches, la mobilisation, l’évaluation, la reconnaissance de la performance, le soutien lors des épreuves personnelles et des deuils, etc., et, la retraite. On passe tant de temps au travail, il faut bien y vivre!

La gestion des ressources humaines c’est un long fleuve, pas toujours tranquille.

D’autant que mes études et mes premières carrières ne me préparaient pas à la gestion de ma première équipe. Technicienne en chimie industrielle, j'étais affairée à mes analyses et à opérer des équipements de laboratoire; chercheuse en biologie, j'étudiais des bactéries, des plantes, et faisais des analyses d’enzymes, etc.  Peut-être en tant qu’assistance de recherche, alors que j’assurais la gestion de laboratoires, le soutien d’étudiants gradués et la formation de postdoc et de techniciens.

Non, ce fut la catastrophe, et la panique d’avoir des gens qui dépendaient de moi et à qui je devais expliquer mes attentes du jour au lendemain. Ce qui m’a aidée fut la gestion des émotions et des communications, d’abord mes émotions, puis celles de mon personnel. Et, ça s’apprend comme n’importe quoi! Du moins, je crois l’avoir grandement amélioré chez moi; aux dires de mes anciens employés que j’ai mobilisé et qui sont les meilleurs juges.

Alors, je peux vous expliquer comment je vois la gestion des ressources humaines (quelques pages), ou vous résumé l’essentiel, en vous disant qu’il importe d’avoir une bonne maitrise de ses émotions, de bonnes habiletés en communication interne, et des techniques de gestion des émotions des autres.

Car comme gestionnaire, vous avez à gérer les émotions de vos employés, mais aussi de vos collègues et de vos clients.

Cela me surprenait de voir comment les émotions pouvaient nuire aux communications! Alors que si l’on sait les gérer, on s’en sort plutôt bien. En gérant les miennes et celles de mes interlocuteurs, j’ai réussi à donner le temps à des relations professionnelles de s’établir dans le respect.

Je me souviens de la première fois où j’ai voulu implanter une rencontre annuelle avec mes employés, avant de développer un projet de porte-folio, alors que j’étais directrice d’un pavillon de recherche, et avais 24 employés à gérer. L’heureux élu, un de mes plus jeunes employés (discret, pour ne pas dire timide), craignait le pire lorsque je l’ai invité à une rencontre individuelle à mon bureau.

J’avais décidé d’instaurer cette rencontre annuelle, le mois de l’anniversaire de chacun de mes employés, afin de discuter avec eux de leur perception de leur emploi, ce qu’ils souhaitaient comme amélioration, leurs besoins de formation, etc. En même temps, j’en profitais pour mieux les connaitre et partager mon appréciation de leurs performances tout en leur offrant un congé de 4 heures pour célébrer leur anniversaire; congé qu’il pouvait prendre à leur discrétion au cours du mois qui suivait notre échange. J’avais même pris la peine de réaliser une carte d’anniversaire personnalisée.

Le premier avait l’air paniqué, inquiet pensant subir une évaluation ou une réprimande.

Une fois que les autres employés ont découvert ma démarche, ils étaient, au contraire, très enthousiastes et avaient hâte d’être convoqués au bureau de la directrice.

L'article de Jean-François Venne " Pas de veille efficace sans stratégie claire", dans le Journal Les Affaires du 12 octobre 2013, a éveillé en moi une réflexion. Les PME et petites entreprises ne profitent pas des avantages de la veille stratégique parce qu’elles croient ne pas en avoir les moyens.

Comme le mentionne l’auteur, la veille stratégique souffrirait du même syndrome que le Big Data. L’impression causée par tout le tapage et l’engouement par les experts et les multinationales, laisse penser que c’est couteux et donc uniquement réservé aux grandes entreprises, mais il n’en est rien! 

AU CONTRAIRE, vous pouvez trouver ce dont vous avez besoin, quels que soient vos moyens (temps et argent).

Avant d’investir quoi que ce soit dans une veille stratégique, il faut définir vos objectifs! Ils aideront à définir les sources et la nature des informations collectées.

En gros, la veille stratégique permet d’anticiper les opportunités, les changements et les crises dans votre secteur d’activité, et vous aide à planifier intelligemment, en tenant compte des tendances du marché et de votre concurrence. Elle fait partie du plan d'affaires et est essentielle au plan stratégique!
Voici ce que l’on peut s’attendre d’une veille stratégique, et il y a bien plus :

Selon votre objectif, la veille peut-être technologique, concurrentielle, financière, organisationnelle, marketing, juridique, etc., ou une combinaison. De plus, elle pourra contenir des données quantitatives (statistiques, chiffres des ventes, revenus des ménages, etc.) facilement présentables en tableaux et de données plus complexes ou qualitatives (évolution des technologies, nouvelles normes, tendances en consommation, etc.) demandant une analyse en lien avec vos affaires, et un peu de travail d'un expert.

L’information ne manque pas, et l’on peut se NOYER dans la masse de données disponibles. 

C’est pour cela qu’il y a de plus en plus de solutions automatisées, de logiciels gratuits ou peu couteux pour effectuer le traitement des masses de données disponibles, si c'est, ce dont vous avez besoin! Il faut parcontre, bien définir les filtres appliqués au traitement des données exploitées.

Par la suite, vous devez déterminer à qui s’adresse la veille, le format et la fréquence d’envoi.

Ainsi, dans une même entreprise, la veille stratégique peut se décliner en formats variés et fréquences diverses selon ses utilisateurs. La Direction peut demander, en temps réel, toute communication sur elle et sa concurrence directe, l’équipe des ventes, peut profiter d’une veille hebdomadairement sur les données du marché, alors qu’une veille plus poussée sur les tendances et l'évolution du secteur peut être acheminée mensuellement ou trimestriellement à un comité de recherche et développement interne.

Si votre entreprise n’a jamais eu de veille stratégique, ou que son marché est plus restreint, il se peut que les solutions informatisées ne soient pas nécessaires et que vous perdiez du temps, de l’énergie et même de l’argent dans l’aventure, surtout si les paramètres de recherche et de filtrage ne sont pas correctement déterminés. D’autres solutions, ne demandant pas de logiciels spécialisés, pourraient suffire à vos besoins. Certaines sources, qui se déclinent sous d’autres appellations, peuvent déjà exister :
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Pour conclure, quelle que soit votre décision, vous avez tout avantage à doter votre entreprise, ou votre projet, d’une veille stratégique ciblée; ou d’utiliser des sources de veilles stratégiques déjà existantes.