30/10/2013 1 Commentaire Détresse psychologique dans les PMELe 22 octobre dernier, j’ai eu l’occasion d’assister à la conférence de madame Myriam Plamondon, offerte par la Chaire en entrepreneuriat et innovation. C’était l’occasion de découvrir le contenu de son mémoire de maitrise en sciences de l’administration intitulé « Détresse psychologique et exposition aux risques psychosociaux du travail : les différences entre les PME et les grandes organisations ». Madame Plamondon a reconnu l’apport qu’avaient eu sur son projet les chercheurs de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval, mais aussi l’aide de l'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST), où j’ai travaillé à la fin de ma formation technique en chimie industrielle. Grâce à l’IRSST, elle a disposé de bases de données et de ressources pour l’analyse et le traitement des données qu’elle a elle-même compilé dans le cadre de ses entrevues et sondages auprès d’entrepreneurs. L’IRSST a sondé, au moyen de l’EQCOTESST, les conditions de travail et l’état de santé de 4600 travailleurs salariés québécois, âgés de 15 ans et plus, occupant depuis au moins 8 semaines un emploi rémunéré d’au moins 15 heures par semaine. Ses constatations qui ont attiré mon attention :
b) D’autres recherches, plus mitigées, citent la présence, dans les PME, d’un environnement financièrement plus instable, d’une précarité des emplois, d’un climat de travail possiblement plus affecté par la santé psychologique du gestionnaire, de pénuries de main-d’œuvre affectant la charge de travail des individus, d’une présence accrue de femmes et de jeunes travailleurs qui sont plus susceptibles à la détresse psychologique, etc. Son projet de recherche s’appuie en grande partie sur deux modèles, le modèle de Karasek (l’effet croisé de la latitude décisionnelle, ou autonomie et de la demande psychologique), qui identifie quatre catégories d’emploi au travail (stressé, actif, passif et détendu), et le modèle de Siegrist qui met l’accent sur le déséquilibre que le travailleur peut percevoir entre les efforts qu’il fournit et les récompenses qu’il obtient en retour. Madame Plamondon a souligné l’effet de protection du soutien social sur l’état « stressé » du modèle de Karasek et intégré les différentes approches en matière de prévention de la détresse psychologique. Ce sont ces aspects de prévention en matière gestion du personnel qui m’intéressent le plus, et font partie de ma vision d’une saine gestion, particulièrement l’implantation d’une approche primaire. Les types d’approches en prévention,
Figure 1 : Courtoisie de Mme Myriam Plamondon elle-même Elle conclut en mentionnant que même si les travailleurs de PME et de grandes organisations québécoises rapportent des niveaux de détresse psychologique comparable, les facteurs associés à la détresse diffèrent selon la taille de l’entreprise. Dans les PME, il est probable que des interventions organisationnelles davantage axées sur la diminution de la demande psychologique s’avèrent plus efficaces pour contrer les problématiques de santé psychologique au travail. Dans les grandes organisations, une intervention visant à augmenter le soutien social et la reconnaissance est plus susceptible d’avoir un impact positif sur la santé psychologique des travailleurs. En guise de conclusion, elle nous propose les solutions suivantes :
Bien d’autres idées, demandant peu d’investissement, sont envisageables avec un peu de créativité; c’est avec plaisir que je peux vous aider à en trouver qui s’intègreraient mieux dans votre gestion courante.
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20/10/2013 0 Commentaires La gestion du personnel: plus une gestion des émotions et des communicationsPour moi, la gestion du personnel n’est pas que de l’encadrement. J’ai eu la chance d’être responsable de toutes les étapes, de l’identification du besoin d’une ressource, jusqu’à la retraite de certains de mes employés. Alors pour moi, la gestion du personnel inclus, l’anticipation, l’élaboration de la description de tâches et des attentes à l'embauche, l’établissement des conditions de travail (incluant la sécurité et la santé au travail et la conciliation travail-vie personnelle), la dotation, les entrevues d'embauche, l’accueil, la formation, l’intégration et les réunions d'équipe, le partage de visions et des projets à venir, la gestion des conflits entre employés, la délégation de tâches, la mobilisation, l’évaluation, la reconnaissance de la performance, le soutien lors des épreuves personnelles et des deuils, etc., et, la retraite. On passe tant de temps au travail, il faut bien y vivre! La gestion des ressources humaines c’est un long fleuve, pas toujours tranquille. D’autant que mes études et mes premières carrières ne me préparaient pas à la gestion de ma première équipe. Technicienne en chimie industrielle, j'étais affairée à mes analyses et à opérer des équipements de laboratoire; chercheuse en biologie, j'étudiais des bactéries, des plantes, et faisais des analyses d’enzymes, etc. Peut-être en tant qu’assistance de recherche, alors que j’assurais la gestion de laboratoires, le soutien d’étudiants gradués et la formation de postdoc et de techniciens. Non, ce fut la catastrophe, et la panique d’avoir des gens qui dépendaient de moi et à qui je devais expliquer mes attentes du jour au lendemain. Ce qui m’a aidée fut la gestion des émotions et des communications, d’abord mes émotions, puis celles de mon personnel. Et, ça s’apprend comme n’importe quoi! Du moins, je crois l’avoir grandement amélioré chez moi; aux dires de mes anciens employés que j’ai mobilisé et qui sont les meilleurs juges. Alors, je peux vous expliquer comment je vois la gestion des ressources humaines (quelques pages), ou vous résumé l’essentiel, en vous disant qu’il importe d’avoir une bonne maitrise de ses émotions, de bonnes habiletés en communication interne, et des techniques de gestion des émotions des autres. Car comme gestionnaire, vous avez à gérer les émotions de vos employés, mais aussi de vos collègues et de vos clients. Cela me surprenait de voir comment les émotions pouvaient nuire aux communications! Alors que si l’on sait les gérer, on s’en sort plutôt bien. En gérant les miennes et celles de mes interlocuteurs, j’ai réussi à donner le temps à des relations professionnelles de s’établir dans le respect. Je me souviens de la première fois où j’ai voulu implanter une rencontre annuelle avec mes employés, avant de développer un projet de porte-folio, alors que j’étais directrice d’un pavillon de recherche, et avais 24 employés à gérer. L’heureux élu, un de mes plus jeunes employés (discret, pour ne pas dire timide), craignait le pire lorsque je l’ai invité à une rencontre individuelle à mon bureau. J’avais décidé d’instaurer cette rencontre annuelle, le mois de l’anniversaire de chacun de mes employés, afin de discuter avec eux de leur perception de leur emploi, ce qu’ils souhaitaient comme amélioration, leurs besoins de formation, etc. En même temps, j’en profitais pour mieux les connaitre et partager mon appréciation de leurs performances tout en leur offrant un congé de 4 heures pour célébrer leur anniversaire; congé qu’il pouvait prendre à leur discrétion au cours du mois qui suivait notre échange. J’avais même pris la peine de réaliser une carte d’anniversaire personnalisée. Le premier avait l’air paniqué, inquiet pensant subir une évaluation ou une réprimande. Une fois que les autres employés ont découvert ma démarche, ils étaient, au contraire, très enthousiastes et avaient hâte d’être convoqués au bureau de la directrice. |
AuteureCurieuse, autodidacte, comme le disait Socrate: "ἕν οἶδα ὅτι οὐδὲν οἶδα", "Je ne sais qu'une chose, c'est que je ne sais rien". CatégoriesTous Autodidacte Communications Consultant Créativité Émotions Frères Wright Gestion Du Personnel Innovation Sociale Méthode Agile Méthode Toyota Plan D'affaires Plan D'affaires Reconnaissance Respect Santé Psychologique Stratégie Veille Stratégique Veille Stratégique Archives
Août 2015
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