Ce sont des révolutionnaires en devenir. Pourvu qu’elles se donnent les moyens et qu'elles sortent de leur zone de conforme. Car, en matière de développement d’entreprises, j’entends par cela le développement interne (amélioration de la production, implantation de procédure, formation, conciliation travail-vie privée, etc.), et externe (expansion de marché, nouvelles relations d’affaires, analyse de marché, etc.), celles qui ont le plus à gagner et qui ont la souplesse pour induire des réformes et de nouvelles tendances sont les petites entreprises.

Elles possèdent une structure administrative moins lourde. La direction est plus près des employés, des fournisseurs, et des clients, et peut donc réagir rapidement et ajuster en temps réel les processus.

Mais par-dessus tout, je crois que c’est la nécessité qui devrait les mobiliser et les motiver à emboîter le pas. La nécessité de conserver les gens avec qui elle se développe, de les motiver et de les mobiliser. Et la nécessiter de fait mieux avec moins de budgets, et malgré cela faire de la recherche et du développement.

C’est pour cela qu’elles doivent avoir plus d’ouverture à de nouvelles façons de faire, à des moyens créatifs et novateurs pour se distinguer et être moins réfractaire au changement, si elles ne veulent pas mettre à pied leurs employés ou fermer l’entreprise.

Les grandes entreprises ont souvent des règles et des procédures établies et difficiles à changer et des regroupements, dont les syndicats, avec qui elles doivent entamer de longues et laborieuses négociations avant de changer les façons de faire. Pourtant, elles disposent des moyens financiers et des effectifs qui leur permettraient d’innover, mais certains de ces fonds sont détournés pour maintenir sous respirateurs des projets plus ou moins rentables par tradition.

Partant du fait que la créativité se caractérise par 4 variables clés, rehausser chacune d’elles augmentera votre créativité. Donc, avant de parler de techniques et d’outils de génération d’idée, bonnes pour travailler votre style de créativité, voici des stratégies simples pour que vous puissiez, vous-même augmenter votre niveau de créativité, votre motivation et votre capacité à percevoir les opportunités. Vous pouvez aussi faire preuve d’imagination et en trouver d’autres. En passant, j’attends vos commentaires et autres suggestions pour augmenter la créativité.

1. Observez et utilisez plus pleinement vos sens pour enrichir les informations que vous offre votre environnement. Ne vous contentez plus que des mots, mais aussi du non verbal, du toucher, du goûter et des bruits. Cela rehausse aussi la capacité à percevoir les opportunités;
   
2. Élargissez votre base de connaissances en faisant des choses que vous ne faites pas normalement, lisez plus, regardez de nouvelles émissions, des films inhabituels, allez à des conférences publiques, à la bibliothèque, etc.;
   
3. Expérimentez autant que vous le pouvez. L'expérimentation intègre plus d'idées dans votre subconscient. Alors, participez à des ateliers et des échanges, tentez de nouveaux loisirs, etc. ;
   
4. Dotez-vous d’un journal d’idée (banque d’idées personnelle), un cahier où vous noterez, collerez et inscrirez toutes idées nouvelles qui pourraient servir ou vous ont impressionnées. Des citations et des images souvent bien plus riches en informations que les mots eux-mêmes. Des idées que l’on entend dans un événement, qui nous viennent à l’esprit, et que l’on veut exploiter plus tard. On peut aussi s’établir une routine, un moment de réflexion, pour générer des idées et les inscrire;
   
5. Apprenez à laisser vos idées « incuber ». Commencez à réfléchir sur un sujet (notez-le dans votre journal) et prenez une pause le temps qu’elles se combinent à d’autres idées nouvelles ou plus enfouies dans votre mémoire. Puis revenez sur le sujet quelques heures ou jours plus tard. En faisant d’autres activités non liées à la réflexion entre temps, vous stimulerez d’autres secteurs et activités dans son cerveau qui peuvent faciliter les connexions d’idées et de concepts;
   

1. Élargissez vos champs d’intérêt envers les autres, intéressez-vous à ce qui se passe dans votre communauté, à l’école de vos enfants, passez du temps avec vos parents et amis pour les écouter;
   
2. Faites du bénévolat auprès des organismes qui vous tiennent à cœur, ou qui œuvrent dans des activités qui vous intéressent;
   
3. Vos perceptions peuvent limiter votre raisonnement. Soyez conscient de leur influence sur vos motivations envers les gens et événements qui vous entourent.
   

1. Là aussi, vos perceptions peuvent limiter votre raisonnement et ne pas vous permettre de juger de la valeur et de la pertinence de ce que vous avez dans votre environnement;
   
2. Pratique l’imagerie guidée de sorte que vous pouvez « voir » un concept venu à la vie. Tentez de visualiser les processus, les modèles que renferment les concepts et idées qui vous viennent en tête. Analyser ceux des projets ou événements qui vous ont plus dans votre entourage professionnel et personnel;
   

Dans mon prochain billet, je vous présenterai quelques techniques de génération d'idées qui permettent de développer votre style, ou mode d'élaboration d'idées, convergent ou divergent.

Vous trouvez-vous créatifs? Qu’est-ce que la créativité pour vous?

Pour plusieurs, la créativité est l’apanage de certains professionnels; les artistes, les gens de la publicité et du marketing. Certains pensent peut-être qu'il n’y a que certains métiers qui sont vraiment créatifs. À certaines époques, les gens croyaient que seuls les riches avaient le temps et les ressources pour être créatifs, et à d’autres époques que seuls les pauvres le pouvaient. Mais, tout cela est faux. Tous les gens sont créatifs dès leur naissance. Il est vrai que nous ne sommes pas tous créatifs de la même manière. La diversité créative se distingue par 4 variables clés :

1. Niveau de créativité : capacité intellectuelle, richesse et sources d’idées;
2. Motivation : plus ou moins d’intérêt dans le sujet;
3. Capacité à percevoir les opportunités : association d’idées;
4. Style ou mode d’élaboration : +/- brut et +/- structuré des idées, avec un traitement convergent ou divergent;

De plus, notre mode d’élaboration d’idées et de solutions peut être divergent ou convergent à des degrés divers, selon notre niveau et notre style de créativité. Lorsque l’on emploie une approche divergente, on génère une multitude de solutions et d’idées et l'on se permet de sortir des conventions. Lorsque l’on emploie une approche convergente, on restreint nos choix à peu d’idées et d’options, dès la présélection, selon leur lien étroit avec le problème à résoudre.

Finalement, puisque nous sommes tous potentiellement des créateurs, nous pouvons être innovateurs ou adaptatifs. Les innovateurs sont ceux qui refusent les règles et qui peuvent ne partir de rien pour créer une nouvelle méthode, un nouveau produit. Les adaptatifs sont reconnus pour améliorer les choses existantes, ils aiment avoir des structures et en ajoutent parfois; ils améliorent l’équipe en place ou l’organisation pour régler des problèmes, sans trop la changer. Nous pouvons être un peu des deux; car en créativité, il n’y a pas que le blanc et le noir, mais toutes les déclinaisons subtiles entre les deux et toutes les couleurs!

Dans mon prochain billet, je vous donnerai dix stratégies pour développer votre créativité pour votre vie personnelle et professionnelle.

En tant que conseillère et gestionnaire, j’ai toujours appliqué les mêmes principes et envisager les mêmes approches et outils d’analyse et de développement, quelle que soit la taille du projet dont on me donne la gestion, ou le client pour qui je travaille.

L’analyse des forces et des faiblesses d'un professionnel à son compte, ou d'une grande organisation, couvre les mêmes aspects. Même chose pour une analyse de l’environnement externe. Ce n’est que dans le nombre de ressources évalué et dans l’étendue du marché que les échelles diffèrent; autrement, c’est pareil!

Alors, si l’analyse se fait de la même façon, quelle que soit la taille de l'entreprise, pourquoi en serait-il autrement pour la nécessité, et le développement de la stratégie pour un projet ou une entreprise?

Ne vivez surtout pas le complexe de la trop petite entreprise :
pas le temps; pas d’argent, donc, on ne fait rien, on SUBIT et on se plaint!

En dépit du fait que les petites et très petites entreprises disposent de peu de ressources humaines, et souvent de moyens financiers réduits, elles ne peuvent pas se priver d’outils de gestion et d’opération. La Stratégie fait partie des outils essentiels!

Alors, soyez responsable, assurez votre rôle de gestionnaire et donnez-vous les moyens de réussir. Quel est notre niveau d’implication dans nos décisions, et quel niveau de responsabilité vous engagez-vous à prendre et à assumer?

À partir du moment où vous êtes entrepreneur, des gens dépendent de votre entreprise, que ce soit pour un emploi, ou pour être approvisionné. Vous ne pouvez pas négliger votre gestion, vos opérations, et les mécanismes de contrôle interne. De plus, si vous ne voulez pas que survivre, ou éventuellement voir votre entreprise fermer les portes, vous devez agir, faire ce qu’il faut, être stratège, visionnaire, prévoyant! Avoir une Stratégie!

Maintenant, avant d'entreprendre des changements dans vos opérations, ou votre gestion, ou d'entreprendre une veille stratégique, établissez votre stratégie; une raison d’être des efforts pour vos employés et partenaires.

Après, assurez-vous de connaitre vos forces et faiblesses, en fonction de cette stratégie, avant d’entreprendre de vous mesurer aux opportunités et menaces de votre environnement. Votre mise à niveau dans votre gestion et vos ressources, avant de déployer votre plan stratégique, sera bien plus productive et rentable.

Le 22 octobre dernier, j’ai eu l’occasion d’assister à la conférence de madame Myriam Plamondon, offerte par la Chaire en entrepreneuriat et innovation. C’était l’occasion de découvrir le contenu de son mémoire de maitrise en sciences de l’administration intitulé « Détresse psychologique et exposition aux risques psychosociaux du travail : les différences entre les PME et les grandes organisations ».

Madame Plamondon a reconnu l’apport qu’avaient eu sur son projet les chercheurs de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval, mais aussi l’aide de l'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST), où j’ai travaillé à la fin de ma formation technique en chimie industrielle.

Grâce à l’IRSST, elle a disposé de bases de données et de ressources pour l’analyse et le traitement des données qu’elle a elle-même compilé dans le cadre de ses entrevues et sondages auprès d’entrepreneurs. L’IRSST a sondé, au moyen de l’EQCOTESST, les conditions de travail et l’état de santé de 4600 travailleurs salariés québécois, âgés de 15 ans et plus, occupant depuis au moins 8 semaines un emploi rémunéré d’au moins 15 heures par semaine.

Ses constatations qui ont attiré mon attention :

• Peu de recherches terrain en matière de santé psychologique dans les PME;
• 98 % des employeurs au Québec sont des entreprises de moins de 100 employés;
• Un défi particulier des PME en matière de santé et de sécurité au travail avec des conditions financières désavantageuses;
• La proportion de femmes et de jeunes travailleurs plus importante dans les PME;
• Des recherches surtout spéculatives basées sur la perception que les chercheurs ont du contexte des PME :

a) Certaines très optimistes s'appuient sur : les relations plus informelles, des statistiques non-approfondîtes (moins de violence au travail, moins d’absentéisme), la présence de plus de liberté d’action, etc.;
b) D’autres recherches, plus mitigées, citent la présence, dans les PME, d’un environnement financièrement plus instable, d’une précarité des emplois, d’un climat de travail possiblement plus affecté par la santé psychologique du gestionnaire, de pénuries de main-d’œuvre affectant la charge de travail des individus, d’une présence accrue de femmes et de jeunes travailleurs qui sont plus susceptibles à la détresse psychologique, etc.

Son projet de recherche s’appuie en grande partie sur deux modèles, le modèle de Karasek (l’effet croisé de la latitude décisionnelle, ou autonomie et de la demande psychologique), qui identifie quatre catégories d’emploi au travail (stressé, actif, passif et détendu), et le modèle de Siegrist qui met l’accent sur le déséquilibre que le travailleur peut percevoir entre les efforts qu’il fournit et les récompenses qu’il obtient en retour. Madame Plamondon a souligné l’effet de protection du soutien social sur l’état « stressé » du modèle de Karasek et intégré les différentes approches en matière de prévention de la détresse psychologique. 

Ce sont ces aspects de prévention en matière gestion du personnel qui m’intéressent le plus, et font partie de ma vision d’une saine gestion, particulièrement l’implantation d’une approche primaire. 

Les types d’approches en prévention,

• Primaire : Aller à la source des problèmes, désamorcer avant l’émergence des problèmes. Développer des programmes s’appliquant à tous les employés, touchant la reconnaissance, la latitude décisionnelle, la détresse, le soutien social, la demande psychologique, etc.
• Secondaire : Limiter les symptômes déjà observés, sans régler le problème. Donner des incitatifs pour encourager l’activité physique, etc.;
• Tertiaire : Soigner, réduire l’impact des problèmes installés et la crise, dont les programmes d’aide aux employés en psychologie (PAE);

Les facteurs associés à la détresse psychologique dans les PME et les grandes organisations, étudiés dans le cadre de sa maîtrise :

• Latitude décisionnelle
• Demande psychologique  
• Soutien social
• Reconnaissance  
• Tension au travail
• Déséquilibre effort-récompenses

Définition des différentes tailles d’entreprises, basées sur celles d’industrie Canada :

• Très petite entreprise : 2 à 20 employés;
• Petite entreprise : 21 à 50 employés;
• Moyenne entreprise : 51 à 199 employés;
• Grande et très grande entreprise : 200 et plus employés.

Remarque: les travailleurs autonomes (freelancers) ont été exclus de l’étude compte tenu de leur contexte fort différent des salariés.

 Figure 1 : Courtoisie de Mme Myriam Plamondon elle-même

Elle conclut en mentionnant que même si les travailleurs de PME et de grandes organisations québécoises rapportent des niveaux de détresse psychologique comparable, les facteurs associés à la détresse diffèrent selon la taille de l’entreprise. Dans les PME, il est probable que des interventions organisationnelles davantage axées sur la diminution de la demande psychologique s’avèrent plus efficaces pour contrer les problématiques de santé psychologique au travail. Dans les grandes organisations, une intervention visant à augmenter le soutien social et la reconnaissance est plus susceptible d’avoir un impact positif sur la santé psychologique des travailleurs.

En guise de conclusion, elle nous propose les solutions suivantes :

• Faire un bon diagnostic de l’entreprise (se référer à la Chaire pour des outils);
• Réduire la surcharge et les interruptions de travail;
• Améliorer le soutien social par la consolidation d’équipe dans les grandes entreprises et le coaching des gestionnaires dans les plus petites;
• Améliorer les perspectives professionnelles et la permanence dans les grandes
  organisations;
• Diminuer la demande psychologique dans les très petites entreprises dans le but d’agir sur la perception de déséquilibre efforts-récompenses.

Pour ma part, j’ajouterais ces pistes de solutions pour les petites et très petites entreprises :

• Instaurer de meilleures pratiques de gestion en formant les gestionnaires (entre autres en communication);
• Revoir les descriptions et les charges de travail en travaillant la répartition des tâches et des responsabilités, en fonction des compétences et des intérêts personnels de votre personnel, les mettre à jour chaque année, et, selon les événements personnels importants (naissances, divorce, maladies, etc.);
• Créer des tandems d’employés possédant des compétences complémentaires dans vos équipes afin qu’ils se soutiennent mutuellement dans leur développement et lors de période plus intense de production. Un programme de mentorat et de compagnonnage facilitera aussi le lien de soutien et le développement des compétences;
• Lors de périodes de ralentissement de la cadence, offrez aux employés d’interchanger leurs postes de travail pour leur permettre de mieux connaitre la charge de leur collègue et peut-être envisager une rotation de poste durant la journée ou la semaine pour réduire la pression sur un nombre moins important des membres de l’équipe.

Bien d’autres idées, demandant peu d’investissement, sont envisageables avec un peu de créativité; c’est avec plaisir que je peux vous aider à en trouver qui s’intègreraient mieux dans votre gestion courante.

Vous demandez-vous quel peut bien être le coût d'un consultant? À dire vrai, les tarifs sont très variables, même au sein d'un secteur d'expertise. Il est vrai qu'un consultant autonome n'a pas les mêmes frais qu'une firme surtout si elle a pignon sur une rue prestigieuse du centre-ville. Et il n'investit pas autant dans sa formation et la recherche. Cela, ainsi que la richesse de l'expertise et les détails dans la prestation expliquent la variation des tarifs.

Mais au lieu de discuter de tarifs ou de montant forfaitaire, vous devriez changer votre façon de voir la rémunération des consultants et peut-être même celle de vos collaborateurs. Vous avez peut-être été habitué à estimer la performance de vos employés ou de vos fournisseurs selon un coût d’effort physique. Lorsque l’on parle des services de consultants ou de coach, il faut revoir ce paradigme.

Dans les cas où il s’agit de travail technique ou physique (réalisation de plans ou dessins technique, tenue de livres ou correction de documents administratifs); une facturation à l’heure peut-être envisageable pour un travailleur indépendant.

Dans les cas où il s’agit d’une création unique développée spécifiquement pour votre organisation (plan d'affaires, œuvres artistiques, veille stratégique, campagne de pub, etc.), et que vous avez accès à une connaissance, ou une habileté, développée au cours d'années de pratique, il peut vous être impossible d’évaluer l’effort intellectuel qu’exige le service du consultant. Le montant forfaitaire est probablement la meilleure formule lors de cette situation, et l'on ne parle plus d’une rémunération à l’effort, mais plus de la reconnaissance de l’apport d’un collaborateur externe ou d’un expert, à votre entreprise. Il faut penser valeur ajoutée, gain sur l’efficacité, productivité ou qualité de vie des membres de votre équipe.

Ceci étant, au lieu de se demander quel est le prix d'un consultant, vous devriez plus vous demander, quel est la valeur de la solution qu'il propose à votre entreprise. Et vous êtes en droit de demander quels sont les retours sur l'investissement (ROI) de la solution proposée sur votre entreprise; avant d'engager un consultant.

De plus, lors d'un premier contrat avec un consultant, je vous recommande de diviser votre mandat en plus petits projets, si cela est possible, ou de convenir d'étapes de livraison en cours de réalisation. C'est la façon de faire lorsqu'on applique une méthode Agile de gestion de projets, et ce n’est plus uniquement applicable aux projets TI.

Alors, la prochaine fois que vous envisagerez de faire affaire avec un consultant, questionnez-vous d’abord sur ce qu'il apportera en terme d’efficacité, d’économie, ou de bien-être, avant d’envisager la valeur de sa prestation. Et si vous vous demandez de son apport, clarifiez vos besoins, validez les retombés auprès du consultant, ou changez de consultant s'il ne vous convint pas!

Au cours des derniers mois, en conseillant des travailleuses autonomes en pré-démarrage et démarrage, j’ai réalisé qu’il pouvait être difficile pour plusieurs entrepreneurs de réaliser qu’elle était leur véritable concurrence. 
 
Aujourd’hui, avec l’offre de services sue le net et la mondialisation, il faut penser plus grand, même pour ceux qui veulent rester des entrepreneurs locaux; leur clientèle est très bien informée des offres de la concurrence. De plus, il est préférable d’inclure une concurrence plus exhaustive dans ses analyses avant de s’investir dans le lancement d’une entreprise ou d’une nouvelle stratégie, et mieux s’y mesurer et de comprendre à quoi l'on se mesure.

Lorsque j’analyse une entreprise, j'identifie ses forces et ses faiblesses (SWOT), et les compare avec mon analyse de son environnement. J’utilise des modèles classiques tels que le modèle PESTEL pour analyser le macro environnement (politique, économique, social, technologique, environnemental et législatif), et le modèle de Michael Porter (5+1 forces) pour son environnement immédiat.

C’est justement dans le modèle de Porter que l’on étudie plus en détail la concurrence et la compétition.  Deux des forces qui font pression sur l’entreprise sont pour moi la vraie concurrence, sans être en soi des entreprises. On les désigne comme étant :

La menace des nouveaux entrants (concurrents)
La menace des produits ou services de substitution;

J’inclus les produits ou services de substitution dans ce qui compétitionne directement l’entreprise, car ils sont les offres de vos réels concurrents, pouvant détourner la clientèle potentielle de votre entreprise. Même chose sur les pressions sur les nouveaux entrants, qui sont autant de freins pour l’épanouissement de votre entreprise et peuvent avantager vos concurrents.

Menace des nouveaux entrants (concurrents)

Il s’agit là de déterminer quelles sont les menaces qui peuvent provenir des concurrents et des standards et exigences qui s'appliquent à l’entrée sur ce marché. Il faut alors penser à ce que l’on appelle les barrières à l’entrée et les exigences du secteur :

Menace des produits ou services de substitution

Il peut s’agir soit de produits différents répondant à un même besoin, soit de produits influant sur la demande. Il faut se demander quels seraient les autres services ou produits qui pourraient aussi répondre aux besoins de votre clientèle ou changer leurs besoins vers de nouveaux produits qui influenceraient les besoins actuels, et, par le fait même, les retirer de votre liste de clients potentiels. Une bonne veille stratégique vous aiderait à mieux identifier les produits de substitution et les menaces des nouveaux entrants. 

Des exemples de produit différents; une ferme bio doit penser qu’un consommateur peut envisager une multitude d’aliments pour se nourrir. Et donc, les comptoirs de mets à emporter, les barres énergétiques, les conserves et plats surgelés sont des produits de substitution aux légumes frais biologiques. Même chose pour un psychologue qui doit tenir compte de la profusion de services de formation en développement personnel, de coach de vie, des programmes d’aide aux employeurs (PAE), des livres, etc.

Des exemples de produits influant;  tous produits ou services nouveaux et novateurs vont détourner certains clients vers eux et être des produits influant. On voit tous les choix plus environnementaux qui, même sans être exactement le produit vendu par une entreprise, peuvent affecter son marché; les voitures électriques sont un produit influant pour les carburants fossiles.

Les vraies questions à se poser changent une fois que l’on comprend qu’il existe plus de compétition que l’entreprise qui offre exactement les mêmes services ou produits que votre entreprise! 

Demandez-vous maintenant : Comment vous démarquez-vous? Quelle est votre façon de vous faire reconnaitre par votre clientèle et de la fidéliser? Qu’ai-je comme forces qui peuvent me rendre compétitive à ceci? C’est justement ce que les plans d’affaires et stratégiques peuvent vous aider à déterminer, selon le stade de développement de votre entreprise ou projet, et ce que je peux vous aider à faire.

J’espère avoir amélioré votre perception de votre véritable concurrence.

Pour moi, la gestion du personnel n’est pas que de l’encadrement. J’ai eu la chance d’être responsable de toutes les étapes, de l’identification du besoin d’une ressource, jusqu’à la retraite de certains de mes employés. Alors pour moi, la gestion du personnel inclus, l’anticipation, l’élaboration de la description de tâches et des attentes à l'embauche, l’établissement des conditions de travail (incluant la sécurité et la santé au travail et la conciliation travail-vie personnelle), la dotation, les entrevues d'embauche, l’accueil, la formation, l’intégration et les réunions d'équipe, le partage de visions et des projets à venir, la gestion des conflits entre employés, la délégation de tâches, la mobilisation, l’évaluation, la reconnaissance de la performance, le soutien lors des épreuves personnelles et des deuils, etc., et, la retraite. On passe tant de temps au travail, il faut bien y vivre!

La gestion des ressources humaines c’est un long fleuve, pas toujours tranquille.

D’autant que mes études et mes premières carrières ne me préparaient pas à la gestion de ma première équipe. Technicienne en chimie industrielle, j'étais affairée à mes analyses et à opérer des équipements de laboratoire; chercheuse en biologie, j'étudiais des bactéries, des plantes, et faisais des analyses d’enzymes, etc.  Peut-être en tant qu’assistance de recherche, alors que j’assurais la gestion de laboratoires, le soutien d’étudiants gradués et la formation de postdoc et de techniciens.

Non, ce fut la catastrophe, et la panique d’avoir des gens qui dépendaient de moi et à qui je devais expliquer mes attentes du jour au lendemain. Ce qui m’a aidée fut la gestion des émotions et des communications, d’abord mes émotions, puis celles de mon personnel. Et, ça s’apprend comme n’importe quoi! Du moins, je crois l’avoir grandement amélioré chez moi; aux dires de mes anciens employés que j’ai mobilisé et qui sont les meilleurs juges.

Alors, je peux vous expliquer comment je vois la gestion des ressources humaines (quelques pages), ou vous résumé l’essentiel, en vous disant qu’il importe d’avoir une bonne maitrise de ses émotions, de bonnes habiletés en communication interne, et des techniques de gestion des émotions des autres.

Car comme gestionnaire, vous avez à gérer les émotions de vos employés, mais aussi de vos collègues et de vos clients.

Cela me surprenait de voir comment les émotions pouvaient nuire aux communications! Alors que si l’on sait les gérer, on s’en sort plutôt bien. En gérant les miennes et celles de mes interlocuteurs, j’ai réussi à donner le temps à des relations professionnelles de s’établir dans le respect.

Je me souviens de la première fois où j’ai voulu implanter une rencontre annuelle avec mes employés, avant de développer un projet de porte-folio, alors que j’étais directrice d’un pavillon de recherche, et avais 24 employés à gérer. L’heureux élu, un de mes plus jeunes employés (discret, pour ne pas dire timide), craignait le pire lorsque je l’ai invité à une rencontre individuelle à mon bureau.

J’avais décidé d’instaurer cette rencontre annuelle, le mois de l’anniversaire de chacun de mes employés, afin de discuter avec eux de leur perception de leur emploi, ce qu’ils souhaitaient comme amélioration, leurs besoins de formation, etc. En même temps, j’en profitais pour mieux les connaitre et partager mon appréciation de leurs performances tout en leur offrant un congé de 4 heures pour célébrer leur anniversaire; congé qu’il pouvait prendre à leur discrétion au cours du mois qui suivait notre échange. J’avais même pris la peine de réaliser une carte d’anniversaire personnalisée.

Le premier avait l’air paniqué, inquiet pensant subir une évaluation ou une réprimande.

Une fois que les autres employés ont découvert ma démarche, ils étaient, au contraire, très enthousiastes et avaient hâte d’être convoqués au bureau de la directrice.