Détresse psychologique dans les PME

Le 22 octobre dernier, j’ai eu l’occasion d’assister à la conférence de madame Myriam Plamondon, offerte par la Chaire en entrepreneuriat et innovation. C’était l’occasion de découvrir le contenu de son mémoire de maitrise en sciences de l’administration intitulé « Détresse psychologique et exposition aux risques psychosociaux du travail : les différences entre les PME et les grandes organisations ».

Madame Plamondon a reconnu l’apport qu’avaient eu sur son projet les chercheurs de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval, mais aussi l’aide de l'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST), où j’ai travaillé à la fin de ma formation technique en chimie industrielle.

Grâce à l’IRSST, elle a disposé de bases de données et de ressources pour l’analyse et le traitement des données qu’elle a elle-même compilé dans le cadre de ses entrevues et sondages auprès d’entrepreneurs. L’IRSST a sondé, au moyen de l’EQCOTESST, les conditions de travail et l’état de santé de 4600 travailleurs salariés québécois, âgés de 15 ans et plus, occupant depuis au moins 8 semaines un emploi rémunéré d’au moins 15 heures par semaine.

Ses constatations qui ont attiré mon attention :

• Peu de recherches terrain en matière de santé psychologique dans les PME;
• 98 % des employeurs au Québec sont des entreprises de moins de 100 employés;
• Un défi particulier des PME en matière de santé et de sécurité au travail avec des conditions financières désavantageuses;
• La proportion de femmes et de jeunes travailleurs plus importante dans les PME;
• Des recherches surtout spéculatives basées sur la perception que les chercheurs ont du contexte des PME :

a) Certaines très optimistes s'appuient sur : les relations plus informelles, des statistiques non-approfondîtes (moins de violence au travail, moins d’absentéisme), la présence de plus de liberté d’action, etc.;
b) D’autres recherches, plus mitigées, citent la présence, dans les PME, d’un environnement financièrement plus instable, d’une précarité des emplois, d’un climat de travail possiblement plus affecté par la santé psychologique du gestionnaire, de pénuries de main-d’œuvre affectant la charge de travail des individus, d’une présence accrue de femmes et de jeunes travailleurs qui sont plus susceptibles à la détresse psychologique, etc.

Son projet de recherche s’appuie en grande partie sur deux modèles, le modèle de Karasek (l’effet croisé de la latitude décisionnelle, ou autonomie et de la demande psychologique), qui identifie quatre catégories d’emploi au travail (stressé, actif, passif et détendu), et le modèle de Siegrist qui met l’accent sur le déséquilibre que le travailleur peut percevoir entre les efforts qu’il fournit et les récompenses qu’il obtient en retour. Madame Plamondon a souligné l’effet de protection du soutien social sur l’état « stressé » du modèle de Karasek et intégré les différentes approches en matière de prévention de la détresse psychologique. 

Ce sont ces aspects de prévention en matière gestion du personnel qui m’intéressent le plus, et font partie de ma vision d’une saine gestion, particulièrement l’implantation d’une approche primaire. 

Les types d’approches en prévention,

• Primaire : Aller à la source des problèmes, désamorcer avant l’émergence des problèmes. Développer des programmes s’appliquant à tous les employés, touchant la reconnaissance, la latitude décisionnelle, la détresse, le soutien social, la demande psychologique, etc.
• Secondaire : Limiter les symptômes déjà observés, sans régler le problème. Donner des incitatifs pour encourager l’activité physique, etc.;
• Tertiaire : Soigner, réduire l’impact des problèmes installés et la crise, dont les programmes d’aide aux employés en psychologie (PAE);

Les facteurs associés à la détresse psychologique dans les PME et les grandes organisations, étudiés dans le cadre de sa maîtrise :

• Latitude décisionnelle
• Demande psychologique  
• Soutien social
• Reconnaissance  
• Tension au travail
• Déséquilibre effort-récompenses

Définition des différentes tailles d’entreprises, basées sur celles d’industrie Canada :

• Très petite entreprise : 2 à 20 employés;
• Petite entreprise : 21 à 50 employés;
• Moyenne entreprise : 51 à 199 employés;
• Grande et très grande entreprise : 200 et plus employés.

Remarque: les travailleurs autonomes (freelancers) ont été exclus de l’étude compte tenu de leur contexte fort différent des salariés.

 Figure 1 : Courtoisie de Mme Myriam Plamondon elle-même

Elle conclut en mentionnant que même si les travailleurs de PME et de grandes organisations québécoises rapportent des niveaux de détresse psychologique comparable, les facteurs associés à la détresse diffèrent selon la taille de l’entreprise. Dans les PME, il est probable que des interventions organisationnelles davantage axées sur la diminution de la demande psychologique s’avèrent plus efficaces pour contrer les problématiques de santé psychologique au travail. Dans les grandes organisations, une intervention visant à augmenter le soutien social et la reconnaissance est plus susceptible d’avoir un impact positif sur la santé psychologique des travailleurs.

En guise de conclusion, elle nous propose les solutions suivantes :

• Faire un bon diagnostic de l’entreprise (se référer à la Chaire pour des outils);
• Réduire la surcharge et les interruptions de travail;
• Améliorer le soutien social par la consolidation d’équipe dans les grandes entreprises et le coaching des gestionnaires dans les plus petites;
• Améliorer les perspectives professionnelles et la permanence dans les grandes
  organisations;
• Diminuer la demande psychologique dans les très petites entreprises dans le but d’agir sur la perception de déséquilibre efforts-récompenses.

Pour ma part, j’ajouterais ces pistes de solutions pour les petites et très petites entreprises :

• Instaurer de meilleures pratiques de gestion en formant les gestionnaires (entre autres en communication);
• Revoir les descriptions et les charges de travail en travaillant la répartition des tâches et des responsabilités, en fonction des compétences et des intérêts personnels de votre personnel, les mettre à jour chaque année, et, selon les événements personnels importants (naissances, divorce, maladies, etc.);
• Créer des tandems d’employés possédant des compétences complémentaires dans vos équipes afin qu’ils se soutiennent mutuellement dans leur développement et lors de période plus intense de production. Un programme de mentorat et de compagnonnage facilitera aussi le lien de soutien et le développement des compétences;
• Lors de périodes de ralentissement de la cadence, offrez aux employés d’interchanger leurs postes de travail pour leur permettre de mieux connaitre la charge de leur collègue et peut-être envisager une rotation de poste durant la journée ou la semaine pour réduire la pression sur un nombre moins important des membres de l’équipe.

Bien d’autres idées, demandant peu d’investissement, sont envisageables avec un peu de créativité; c’est avec plaisir que je peux vous aider à en trouver qui s’intègreraient mieux dans votre gestion courante.